Il Consiglio di Amministrazione di Banca Carige ha approvato all’unanimità il Piano strategico
per il periodo 2016-2020. Banca Carige intende avviare il processo di rilancio del Gruppo, riaffermando il suo ruolo di banca commerciale leader nel proprio territorio, con un’offerta rinnovata verso i clienti retail e PMI.

La visione strategica si articola su quattro obiettivi fondamentali:
– Rafforzamento del bilancio
– Forte incremento di efficienza
– Rifocalizzazione della Banca in termini di business e presenza territoriale
– Significativo rinnovamento dell’offerta commerciale e del modello di servizio

Principali target 2020:
– Ricavi a 827 milioni (CAGR 3,7%)
– Costi operativi a 507 milioni (CAGR -4%)
– Cost income al 61,4%
– Costo del rischio a 50 b.p.
– Return on equity al 7%

Il Consiglio di Amministrazione di Banca Carige, riunitosi il 29 giugno sotto la presidenza del Prof. Giuseppe Tesauro, ha approvato all’unanimità il nuovo Piano Strategico (“Piano Strategico” o “Piano”) contenente gli obiettivi economici, finanziari e patrimoniali per il periodo 2016-2020.

Il Gruppo Carige si presenta oggi con solide basi patrimoniali (Common Equity Tier 1 ratio al 31 marzo 2016 pari al 12,4%), tra i migliori di Sistema, a seguito dell’aumento di capitale avvenuto nel corso del 2015 che ha portato ad un forte rinnovamento della compagine sociale, nonostante i recenti risultati
negativi.

Il Consiglio di Amministrazione nominato il 31 marzo u.s., in adesione alla richiesta formulata dalla BCE, ha redatto il Piano Strategico per il periodo 2016 – 2020 che affronta con determinazione le criticità strutturali della Banca, con l’obiettivo di rilanciare il Gruppo.

Il nuovo Piano si basa su assunzioni macroeconomiche conservative che stimano una crescita contenuta (PIL italiano +0,9% nel 2020), il persistere di un contesto di bassi tassi di interesse (Euribor 3 mesi negativo fino al 2019 e 0,7% nel 2020), la contenuta crescita nella concessione di nuovo credito (+2,9% al 2020.

Il Piano Strategico 2016 – 2020 del Gruppo Carige punta a rilanciare l’attività del Gruppo nei prossimi cinque anni rafforzandone il ruolo di banca commerciale di riferimento del territorio attraverso il rinnovamento dell’offerta alla clientela e del modello di servizio.

Obiettivi strategici
I pilastri su cui si basa la nuova strategia del Gruppo sono:
1) Rafforzamento del bilancio; 2) Aumento dell’efficienza; 3) Rifocalizzazione della Banca; 4) Rinnovata offerta commerciale ai clienti.

In particolare:

1) il rafforzamento del bilancio avverrà tramite l’attuazione di una serie di misure quali la dismissione di una parte del portafoglio NPL per circa 1,8 miliardi di cui 900 milioni entro la fine del 2016 e i rimanenti nella seconda metà del 2017; tali misure, che verranno attuate cercando di minimizzare gli impatti a conto economico e massimizzando la riduzione delle RWA, contribuiranno a riportare il peso del credito deteriorato a fine Piano al 19,9% sul totale del credito. La cessione di selezionati portafogli avverrà esplorando tutti gli strumenti ad oggi disponibili e sviluppando una modalità di dismissione ricorrente al fine di ridurre l’impatto di nuovi ingressi sullo stock di sofferenze.

Il Piano prevede anche un forte rafforzamento dell’unità dedicata alla gestione degli NPL, che sarà dotata di maggiore autonomia e potenziata con l’incremento di circa 60 risorse, al fine di migliorare le capacità operative.

A seguito del programmato piano di dismissione del portafoglio NPL e degli ulteriori accantonamenti su crediti previsti nel secondo trimestre 2016 (circa 4-5 p.p. di coverage) è stata ipotizzata la riduzione del requisito regolamentare del CET1.

Il rafforzamento del bilancio passerà anche attraverso il miglioramento del mix delle fonti di finanziamento, che contribuiranno a diminuire il costo medio del funding. È prevista inoltre la partecipazione al programma T-LTRO2 fino a circa 3,4 miliardi e l’incremento delle emissioni di strumenti di debito wholesale.

2) il miglioramento dell’efficienza si realizzerà tramite diverse iniziative che interesseranno la rete territoriale, la struttura organizzativa, l’infrastruttura tecnologica e la gestione delle risorse umane. L’ottimizzazione della rete distributiva si basa su criteri economici, geografici ed operativi, dando preferenza alla quota di mercato rispetto alla dimensione della filiale; è prevista in quest’ottica la chiusura di 106 filiali che porterà il Gruppo ad allinearsi alla media di mercato in termini di intermediato e numero di addetti per filiale. L’ottimizzazione passerà anche attraverso un’evoluzione del modello distributivo basata su una maggiore automazione e digitalizzazione dei processi che libereranno risorse da dedicare alla clientela e all’attività commerciale.

Il parziale outsourcing delle attività di ICT contribuirà all’efficientamento dei processi del Gruppo e determinerà risparmi per circa 20 milioni su base annua. Sono previsti inoltre investimenti nell’orizzonte del piano per complessivi 90 milioni di euro a supporto della revisione dei sistemi multicanale e del miglioramento dei sistemi di risk management.

La complessiva riorganizzazione, la semplificazione delle strutture e la rinegoziazione dei contratti di fornitura, consentiranno risparmi sulle voci di costo per circa 114 milioni (-18,4% in termini assoluti, pari ad un CAGR del -4,0%) e il ritorno del Cost-income sui livelli medi di sistema (61,4% al 2020). Sono previsti interventi organizzativi riferiti a circa 700 risorse ed iniziative finalizzate al ricambio generazionale, con l’ingresso di circa 270 risorse che apporteranno nuove professionalità utili alla realizzazione del Piano.

3) la rifocalizzazione del Gruppo avrà carattere innanzitutto geografico, a vantaggio delle aree storicamente core del Gruppo come Liguria e Toscana, con la rivisitazione della presenza nelle regioni meno strategiche quali quelle con una minor market-share o con minori economie di scala. Il Gruppo Carige, che ad oggi serve oltre un milione di clienti, focalizzerà la propria attività di sviluppo della clientela sul segmento retail attraverso un modello di servizio dedicato e la riduzione dell’esposizione al segmento large corporate.

4) l’attività commerciale verrà rivista ricercando una migliore copertura dei segmenti mass market e small business supportata da un’offerta multiservizio digitale che consentirà l’incremento del crossselling e lo sviluppo delle commissioni nette. La rivisitazione della gestione del segmento private avverrà attraverso l’incremento dell’offerta di servizi di wealth management dedicati, con focus sui clienti a maggior valore aggiunto. Una maggiore spinta commerciale sui prodotti del credito al consumo verrà perseguita anche attraverso l’ampliamento del servizio a nuove fasce di clientela.

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Evoluzione dei volumi e del conto economico
Le previsioni del Piano vedono una crescita mirata e contenuta degli impieghi (CAGR +0,5% a 22,0 miliardi al 2020) e della raccolta diretta (CAGR +0,2% a 23,6 miliardi al 2020). Il ritorno alla redditività sarà perseguito attraverso un migliorato contributo dei proventi sia da margine di interesse (CAGR 2015-2020 +6,5%) sia da commissioni nette (CAGR 2015-2020 +4,4%); le rinnovate politiche di gestione del credito comporteranno una diminuzione del costo del rischio, stimato in circa 50 bps al 2020. La forte riduzione dei costi operativi (CAGR 2015-2020 -4,0%) opererà fin dai primi anni del Piano; il risultato obiettivo al 2020 è stimato a circa 163 milioni di euro con un ROE pari
al 7%.

Implementazione del Piano
Al fine dell’implementazione delle iniziative strategiche è stato predisposto un masterplan che identifica
puntualmente la tempistica entro la quale verranno attuate le principali azioni.